Networking

No modelo de networking Google, nos encontramos numa "festa" TGIF - Thanks God it`s Friday!
Depois de muitas idéias, finalizamos com um brinde à gestão!

Gary Hamel

Gary Hamel é atualmente professor convidado de Estratégia e Gestão Internacional da London Business School, co-fundador da consultora internacional Strategos e director do Management Innovation Lab. Tem escrito artigos para jornais e revistas na área da gestão como, por exemplo, a Harvard Buiness Review, o Wall Street Journal e o Financial Times. Gary Hammel é considerado o guru da estratégia pela revista Economist, o maior especialista em estratégia de negócios pela revista Fortune e um inovador da gestão sem par pelo jornal Financial Times.

Uma entrevista com Gary Hamel

Não consegue inovar? A culpa é da gestão

CIO (EUA) Publicada em 08 de abril de 2008 às 20h23

Esqueça o que você sabe sobre gestão, diz o guru de estratégia empresarial Gary Hamel. Nada disso vai ajudá-lo a vencer os desafios que sua empresa enfrenta. “Estamos vivendo em um mundo onde é a inovação que gera riqueza”, afirma Hamel, fundador da consultoria Strategos e professor visitante da London Business School. Por mais de 20 anos, Hamel estudou o que as empresas precisam fazer para competir. Com C.K. Prahalad, introduziu o conceito de competências essenciais (core competences), como o único conhecimento que uma empresa possui que proporciona vantagem competitiva. Em 2000, o livro Liderando a Revolução exortou os leitores a aderir a mudanças – como fizeram as empresas pontocom – e reinventar seus modelos de negócio. Em seu novo livro, O Futuro da Administração, Hamel argumenta que os princípios e as práticas utilizados para gerir a maioria das empresas foram inventados para resolver um problema – “como ser mais eficiente – que as empresas atuais têm dominado amplamente. “O pré-requisito mais crítico para alcançar níveis mais elevados de eficiência é a conformidade em relação a políticas, padrões, diretrizes e protocolos de qualidade, e ainda assim, obviamente, o pré-requisito mais fundamental para a inovação é a diversidade de pensamento e de ação.” Hamel sugere reformular cada conceito de gestão, desde o modo como os empregados utilizam seu tempo até o modo como os fundos são alocados aos projetos para que os gestores possam inspirar os funcionários, identificar as idéias empresariais mais promissoras e canalizar os recursos para executá-las. Os departamentos de TI irão desempenhar um papel crítico de duas maneiras: em primeiro lugar, ao construir sistemas que as empresas utilizarão internamente para facilitar a inovação e, em segundo lugar, ao identificar de que forma as empresas podem usar novas tecnologias para desbancar modelos de negócio estabelecidos e fornecer novos produtos e serviços. Hamel conversou recentemente com a editora executiva da CIO norte-americana, Elana Varon, sobre o que os líderes de TI precisam fazer diferente.

CIO: As pessoas sempre reclamaram que a gestão freia a inovação. O que levou você a decidir que elas tinham razão?

Gary Hamel: Em parte, foi ter passado os últimos 20 anos ajudando empresas a inovar. O trabalho que a Strategos fez ao longo dos anos com empresas como Shell, Nokia e outras gerou bilhões de dólares em valor de mercado. Mas, tão logo você virava as costas, as organizações retornavam ao modelo antigo. Percebi que estava na hora de voltar às bases genéticas da gestão e das grandes organizações e entender como tornar as empresas sistematicamente mais inovadoras do que têm sido nos últimos cem anos.

CIO: Acha que existe diferença entre as empresas antigas e as novas? Exemplos apresentados no seu livro, como a Whole Foods Market e o Google, empregaram modelos de gestão não convencionais desde o início.

Gary Hamel: Sem dúvida é mais fácil construir um modelo de gestão mais favorável à inovação se você estiver começando com uma folha em branco. Dito isto, porém, a maior parte das pessoas que montam novas empresas vêm de grandes empresas. Então você encontra este DNA de gestão da era industrial em muitas empresas jovens. Um exercício que costumo fazer com as pessoas é supor que elas querem criar uma empresa inteiramente nova. Quão radicalmente elas mudariam o modo como a empresa é organizada ou gerida? A maioria das pessoas não consegue pensar em uma alternativa muito radical.

CIO: O que você quer dizer quando declara que a internet é a melhor metáfora para a gestão no século 21?

Gary Hamel: A gestão tem a ver com duas coisas. Uma delas trata de ampliar as capacidades humanas para criar as condições que inspiram as pessoas e incentivá-las a dar o melhor de si. A segunda dimensão está ligada a agregar capacidades humanas para que as pessoas possam fazer coletivamente o que não poderiam fazer individualmente. Por exemplo, fabricar um Boeing 787. A internet está fazendo exatamente aquilo que se presume que a gerência deve fazer. Ela está ampliando e agregando capacidades humanas. Está democratizando as ferramentas de criatividade, desde câmeras digitais e blogs à capacidade de fazer mash-ups. A internet também é surpreendentemente boa em agregar capacidades humanas. Linux é o software com evolução mais rápida que os seres humanos já criaram. Os três grandes desafios das empresas na próxima geração serão: adaptabilidade (como construir coisas que podem transformar-se); inovação (como mobilizar a imaginação de cada indivíduo na organização), e engajamento (como criar organizações tão envolventes emocional e intelectualmente que as pessoas queiram incorporar seus recursos ao trabalho. Qual é a coisa mais adaptável, inovadora e envolvente do planeta? A internet.

CIO: Os líderes de TI almejam ser facilitadores da inovação empresarial. Em que os departamentos de TI precisam mudar para que isso aconteça?

Gary Hamel: Para começar, pense na visão profunda sobre clientes, tecnologia e concorrentes que as pessoas precisam ter para serem inovadoras. Na maior parte das empresas, esta visão está muita restrita a especializações funcionais. Em segundo lugar, você tem de ser capaz de fazer experiências, testar coisas novas. A terceira coisa que você precisa para inovar é de recursos – e hoje a maioria das empresas é gerida com tanta rigidez que parece que cada dólar e cada hora de esforço humano já estão dedicados a algum projeto de missão crítica. Na Whirlpool, temos nos empenhado em ajudar a criar um sistema de inovação capacitado por TI em que cada funcionário tem acesso a esse conhecimento profundo e em que é mais fácil para o funcionário propor suas idéias. Não é nenhuma ciência espacial. Apenas requer um novo conjunto de prioridades para o pessoal de TI. Uma das perguntas que você tem de fazer é: em que medida nossos sistemas de TI nos tornam mais – ou menos – adaptáveis como empresa? Quando estou inovando nas empresas e queremos experimentar algo novo, o maior obstáculo, quase sempre, é a TI. Antes de tudo, eles vão dizer que estão tão sobrecarregados que não podem atender à solicitação nos próximos seis meses. Em segundo lugar, eles são tão movidos por questões de segurança e controle que, se você quiser tocar no sistema de TI, vai precisar da mão de Deus. Quando estamos ajudando as empresas a inovar, o que quer que façamos com TI, quase sempre fazemos em torno dos sistemas existentes, mas é lento demais, de cima para baixo demais e centrado no controle demais para ser útil.

CIO: Você diz que a inovação operacional raramente proporciona vantagem decisiva no longo prazo, mas é esta área que os CIOs, normalmente, enfocam.

Gary Hamel: Uma das coisas que abordo no livro é a hierarquia da inovação. Na base está a inovação operacional, os tipos de coisas que as empresas fazem para serem mais enxutas ou mais rápidas ou fornecer serviço ao cliente 24/7. Um nível acima disso está a inovação de produto, que disponibiliza a próxima televisão com tela plana fantástica. No nível seguinte você tem a inovação do modelo de negócio. A Dell, em uma certa época, foi inovadora em modelo de negócio. Em um nível mais acima está o que chamo de inovação arquitetural. É quando toda a indústria passa a pensar de maneira diferente – exatamente o que a Apple fez com iTunes, levando todas as gravadoras a aceitarem um novo sistema de gestão de direitos digitais. No topo você tem a inovação da gestão. Toda a minha pesquisa sugere que foi a inovação da gestão que criou a fonte mais duradoura de vantagem competitiva. Mas a distribuição do esforço de TI está em proporção inversa ao potencial de criação de valor. A maior parte está na base e quase nada no topo. Se eu fosse um CEO, a primeira pergunta que faria em cada reunião de budget e em cada reunião de revisão com meu CIO seria: que percentual de todo o nosso budget e tempo é alocado para projetos que nos permitirão fazer algo único na nossa indústria? Portanto, muitas empresas agora estão rodando as mesmas plataformas de software, seja Oracle ou SAP ou qualquer outra. Nós nos apoiamos cada vez mais no mesmo punhado de empresas de serviços de TI. Há uma série de coisas que o pessoal de TI precisa fazer para se manter na “corrida armamentista” de TI, mas, no final, a única coisa que realmente fará a diferença será usar TI de uma maneira exclusiva para fazer coisas exclusivas, sem comparativo. Se você perguntar a um CIO mediano qual porcentagem do seu budget total é dedicado a coisas que são exclusivas de sua indústria, acredito que provavelmente será um número realmente pequeno.

CIO: Qual deveria ser o número?

Gary Hamel: Dada a dimensão dos budgets de TI, acho que deveria ser algo entre 30% e 50%. E, em qualquer setor onde acharmos que não podemos criar vantagem competitiva, que outros o façam. CIO: Os líderes de TI aprendem que a chave do sucesso está em colaborar com os gestores de negócio que vão patrocinar seus projetos. Mas você diz que “as pessoas com as idéias mais ousadas e úteis...provavelmente não são aquelas que estão gerindo estes processos atualmente”. Isso soa uma grande desconexão. Gary Hamel: É uma desconexão. Se sou uma pessoa de TI e quero aumentar meu valor agregado na organização, uma maneira de fazer isso é ser responsivo e resolver os problemas da vice-presidência. Mas se esta é a minha visão de como eu estou agregando valor, então a minha capacidade de agregar valor é limitada pela imaginação destas pessoas. Como CIO, você precisa trazer idéias para o grupo. Você tem de ser mais do que simplesmente responsivo. Você tem de estar lá com suas idéias, com seu ponto de vista, com oportunidades que estes líderes de negócio jamais imaginariam. Se você é um CIO, você precisa dedicar bastante tempo à web porque é onde a inovação está ocorrendo. E você precisa passar muito tempo com pessoas abaixo de 25 anos de idade.

CIO: Quais habilidades os gestores de tecnologia precisam ter para serem inovadores?

Gary Hamel: Não creio que você possa melhorar o desempenho da inovação a menos que entenda de onde ela vem. Número um, a inovação vem de desafiar dogmas da indústria. Você pode ensinar a si mesmo e aos outros como ser contestatório. Há dez anos, cada CEO no setor da aviação teria dito que a única maneira de competir era ter um sistema de rotas do tipo “hub and spokes”, até a Southwest e a JetBlue mudarem estas regras. Número dois, é preciso entender os primeiros sinais de alerta de grandes mudanças na demografia, na tecnologia, na regulamentação ou qualquer coisa em que a maioria das empresas simplesmente não está prestando atenção. No livro, falo da Whole Foods. Se você observar as tendências sobre as quais eles construíram seu modelo de negócio – pessoas cada vez mais preocupadas com o que estão comendo, com a integridade da cadeia alimentar, com o impacto de herbicidas e pesticidas sobre o ambiente – são coisas que emergiram ao longo dos últimos 25 anos. Mas os supermercados tradicionais não estavam prestando atenção. O terceiro tipo de competência pessoal de que você precisa para inovar é uma profunda empatia com as necessidades ocultas ou pouco claras dos seus clientes. Quando você compreende as frustrações que está provocando neles, começa a entender que há algo que poderia fazer diferente. A última competência de que você precisa hoje, como inovador, é não pensar na sua empresa em termos do que ela produz. Você tem de pensar na sua empresa em termos do que ela possui e conhece, ou seja, seus ativos estratégicos. Então você pode perguntar: OK, o que mais poderíamos fazer com eles? As empresas param de inovar quando se tornam reféns de uma definição muito limitada de quem elas são. Os CIOs precisam ser as pessoas mais criativas em suas organizações e, portanto, precisam ter estas habilidades.

Fonte: http://cio.terra.com.br/

Construindo o futuro da gestão

Modernidade, Tecnologia, Globalização e Inovação são as técnicas para o modelo de gestão? A cada dia que passa as coisas vem se aprimorando de maneira muito rápida, quase imperceptível.

Século XXI: Estamos a progredir ou pelo contrário? Como sabemos se estamos inseridos neste contexto louco ou caótico? Já faz quase uma década que estamos no novo século mais o tratamento dado às marcas, empresas e as gestões, continua sendo "RECEITA DE BOLO", muito 1990. Funciona? Sim funciona ainda...

Mas tem muito a desejar, muito a inovar e muito a mudar. Falando em Gestão precisamos saber que: Qualquer experiência que produza resultado inesperado é valiosa.

Uma grande idéia deve ser acompanhada de um ótimo suporte estratégico e de muito bom gerenciamento. Em gestão é necessária a reformulação de cima para baixo dos princípios, dos processos e das práticas modernas.

O que está acontece nas empresas, nas gestões? Os gerentes se resignam aos Trade - offs mal otimizados e as incompetências organizacionais que são os únicos efeitos de nosso modelo de gestão do século XX.

Mas uma coisa é certa: Devemos transformar as idéias em práticas eficazes.

Já está na hora das empresas começarem a encarar a inovação em gestão, assim como elas encaram outras espécies de inovação. Está na hora também da empresa oferecer oportunidades e desafios a seus liderados. O futuro pertencerá às empresas que construírem um futuro para ela. Discussão sobre modelo de gestão? Será que é sem sentido discutir sobre modelo de gestão? Em pesquisa na Internet vi uma ótima discussão sobre o Google, seu modelo de gestão, onde muitas pessoas perguntavam:

Será o google um modelo realmente inovador de gestão ou seu segredo está apenas em sua forma de ganhar (muito) dinheiro? Ou as duas coisas?

Gary Hamel acredita que o Google revolucionou a maneira de gerenciar equipes e negócios. Alguns exemplos de Excelência de Gestão:

- Google

- Disney

- GE

-Toyota

Existe um manual recomendado para ajudar as empresas a inovarem? Infelizmente não, mas existe sim a imaginação de cada gestor que poderá servir de plano de ação para tornar a inovação de gestão uma Capacidade Sistemática. Segundo os especialistas da Excelência de Gestão da Disney; não existe fórmula acabada que se encaixa em todas as empresas e, por isso, deve ser adaptada a cada caso. A liderança alcançará sua meta com suas ações e não com palavras.

Falaremos a seguir sobre alguns elementos que poderão tornar a inovação de gestão uma capacidade sistemática...

Coragem para liderar

Para se criar vantagens gerenciais é preciso ter coragem, arriscar para enfrentar os problemas que surgirão. Quer saber como é sua empresa? A empresa que você trabalha ou a empresa que você tem? Então pergunte-se:

1 - Minha empresa excede as expectativas dos clientes?

2 - Tem uma taxa de recompra de mais de 80%?

3 - Os funcionários, assim como eu, temos orgulho de trabalhar nela?

Se a resposta for não é hora de repensar e aprender com uma das melhores práticas de gestão do mundo, a Walt Disney Company. Para se criar capacidade de inovação contínua também deveremos fazer algumas perguntas, tais como:

1 - Que novo desafio de gestão nos daria uma vantagem de desempenho inigualável?

2 - Como podemos formar líderes excelentes?

3 - Como podemos construir uma organização sem fronteiras?

4 - Como podemos trazer para a ciência a disciplina de gestão?

5 - Como podemos nos tornar um colosso?

Ao longo de sua história a GE sempre fez essas perguntas e sempre que encontrou uma resposta passou a frente do concorrente. Não existe lei para nenhuma empresa, seguir passos de outra. Cada empresa segue seus próprios impulsos, projetos, mas lógico, que poderá ter e deve ter um modelo de gestão como exemplo. O ideal são líderes motivados que alcançam resultados esperados. Como conseguir este líder? Fazendo duas perguntas importante:

1 - Você confia neste líder?

2 - Você trabalharia novamente com este líder?

Para criar e inovar a gestão, não se pode ter medo, tem que se ter CORAGEM!

Uma conversa inevitável

* A Inovação em Gestão deve tornar-se um tema inevitável dentro das empresas.

- Conferencias,

-Palestras,

- Discussões,

- Opiniões, etc.


Mas é importante que as crenças arraigadas que atrapalham os avanços sejam esquecidas, enterradas.


*

Foco nas causas não nos sintomas

Para curar uma doença, cientistas têm de descobrir defeitos genéticos ou mecanismos da própria doença causadores da enfermidade. Da mesma forma, se dá com as “doenças organizacionais”.

Deve-se haver uma análise minuciosa em todos os processos da organização para que se chegue à cura. Na implantação de um novo sistema de gestão devem-se identificar as barreiras e os inimigos da adaptabilidade desse novo sistema. Os procedimentos operacionais padrão têm que ser revistos, para que possam ser inovados.

Todos os colaboradores da organização têm que está dispostos a se adaptare ao novo processo de gestão. Para assegurar que a inovação gerencial em uma organização tenha uma base suficiente ampla, deve-se conter cada lista dos obstáculos que limitam a capacidade da empresa crescer, adaptar-se, ou alcançar alguma outra meta de desempenho. O segundo eixo deve conter cada um dos processos básicos de gestão da organização.

Responsabilização

•Inovação geral.

•Donos de Processos/ inovações radicais.

• Funcionários e a inovação gerencial

•Análise periódica de desempenho de inovações

• Questionamentos: Como anda o fluxo de idéias?

Pontos cegos de inovação?

Experiências arrojadas?

Quais experiências a abandonar e seguir?

• Remuneração x desempenho de inovação.

•ENVOLVIMENTO DE TODOS.


Criatividade vem dos indivíduos e não das estruturas e processos."

- Fred Brooks

Quem cria é a equipe, os indivíduos que a compõem. Processos e estruturas devem ser desenhados com a clara intenção de facilitar a execução e o gerenciamento do trabalho criativo. Projetos desafiadores, aqueles que implicitamente exigem altas doses de criatividade, costumam funcionar como 'imãs' para os melhores profissionais. No cenário ideal, pouco plausível no contexto das organizações tradicionais, uma equipe criativa é totalmente formada por profissionais que se alocam de forma espontânea e voluntária. Essa é a realidade na grande maioria dos projetos de Software Livre (open source) e iniciativas similares, como a enciclopédia livre Wikipédia, por exemplo.Em uma organização que já adote a estruturação por projetos, mesmo que parcialmente, é mais factível tentar a formação de uma equipe de voluntários. Para tal, ela deve tornar público o projeto, seus objetivos e eventuais restrições. O comitê que preparou o ante-projeto pode ser destacado para avaliar os candidatos. Estes deveriam apresentar suas motivações para participar daquele projeto e as habilidades que eles possuem e julgam ser importantes no contexto do empreendimento. Parece ser um bom indicador que pelo menos a metade de uma equipe criativa seja formada por voluntários. Eles desenvolvem um tipo de relacionamento com o projeto, um comprometimento ou até mesmo um sentimento de propriedade, que é muito salutar.No entanto, ainda é mais comum que as equipes sejam formadas de forma arbitrária. Ou, colocando de outra forma, seus integrantes são indicados ou selecionados por um comitê ou pelo responsável pelo projeto. Neste cenário é desejável que a organização reserve um tempo para que os integrantes se conheçam e compartilhem suas visões acerca do projeto. O entrosamento, o conhecimento mútuo entre todos os integrantes, é uma característica das equipes criativas. Mas é algo que demanda considerável tempo para ser conseguido. Por outro lado, isto não significa que uma equipe de 'desconhecidos' não tenha condições de desenvolver um trabalho criativo. Ela tem, mas será mais lenta que uma equipe entrosada e também oferecerá maiores riscos de conflitos entre seus integrantes.Uma alternativa intermediária para a formação de equipes criativas, que fica entre a alocação voluntária e a arbitrária, é a auto-seleção. A empresa seleciona um representante de cada especialidade requerida no projeto e nomeia-o líder. Cada líder pode optar por indicar ou contratar os outros integrantes de sua célula de trabalho, ou disparar uma convocação por voluntários. A estratégia dependerá do quanto ele conhece os outros profissionais disponíveis que compartilham a mesma área de especialização.Um componente que pode facilitar o processo de formação de equipes, tanto para a organização quanto para o líder citado acima, são as chamadas Comunidades de Prática (CP). Apesar de seu aspecto informal, é sabido que uma organização pode incentivar e promover sua existência [1]. Uma CP reúne pessoas que trocam experiências, compartilham interesses e conhecimentos. Para um líder, a participação em uma CP pode dar mais subsídios para a convocação ou não de uma pessoa (também participante da CP), além daqueles obtidos através da convivência em um departamento ou em uma série de projetos.É importante lembrar que a importância das CP's para uma organização em busca de aprendizado contínuo e criatividade vai muito além da facilitação de um processo de formação de equipes. Enquanto os projetos são finitos e relativamente esporádicos, uma CP é uma entidade e um processo de caráter permanente. A interação de uma equipe de projeto com as diversas CP's que debatem temas correlatos, mesmo que informalmente e desprovida de compromissos, pode enriquecer o trabalho criativo. Após a formação da equipe criativa, a organização deve influir muito pouco em sua estrutura. Isto porque se trata de uma estrutura orgânica, que deve se adaptar dependendo do momento do projeto. Uma equipe criativa deve se autodefinir, e saber se adaptar com agilidade. Trata-se de uma característica comum e fundamental das equipes criativas. Um aspecto complementado pelo autogerenciamento. Que não descarta a presença de líderes na equipe, muito pelo contrário.

Permissão para modificar

- Oportunidade para alterar processos
- Sugerir alternativas para mudanças
- Buscar inovação de maneira sistêmica



“Altere a periodicidade , altere o vetor de propósito “

Trabalhando do futuro para o presente

Se no século passado, se fazia necessário refletir sobre o futuro da gestão, no século atual, essa necessidade torna-se mais real e mais visível. Devemos entender que a gestão moderna deve ficar para trás para ceder lugar aos elementos inovadores e eficazes na gestão das empresas. É provável que as corporações que conseguirem adotar um modelo mais arrojado, certamente farão parte do rol das melhores na nova era.

Para alcançar uma posição de liderança, os gestores precisam projetar em suas mentes uma visão de futuro. Não basta só o CEO saber o rumo estratégico que a empresa deverá tomar, mas ele precisa ter uma noção sobre o direcionamento da gestão empresarial. Ampliar a visão acerca das possibilidades para se posicionar em relação à tecnologia de gestão mais viável para os próximos anos.

A legitimidade da inovação só será garantida quando o gestor parar de defender o status quo e estabelecer a inovação nas bases da gestão, transparecendo o ponto focal que deve ser investido. Em primeiro lugar, o gestor do novo século, deverá estar apto para saber identificar as características que serão diferenciais no sistema de gestão de um futuro próximo.

Depois disso, ele precisará avaliar a melhor forma de gerenciamento da gestão para ganhar uma vantagem competitiva. Mas, para conseguir êxito no desenvolvimento desse trabalho, ele deverá ser cauteloso e paciente, pois os caminhos não aparecerão nas reuniões executivas ou mesmo nos grupos de estudo corporativos.

Deve-se entender que o processo é gradual e o envolvimento se dará a partir de reflexões e indagações sobre o futuro da gestão dentro da empresa. Todos os segmentos da empresa podem e devem participar, ajudando a reunir as respostas para essas questões. Para acelerar o processo, o gestor poderá promover reuniões e debates sobre inovação.

Aos poucos, o gestor deverá buscar a convergência de idéias, pensamentos e sonhos, dessa forma irão se formando uma espécie de crença corporativa compartilhada e que poderá estimular outras ações, contribuindo com a construção de um consenso dentro da empresa.

Gestão 2.0

O futuro da gestão x o futuro da web

A web é a nova tecnologia da gestão

A gestão foi criada para resolver problemas de controle e freqüência , mas tem o objetivo social de multiplicar as relações humanas.

Devemos extrair mais das pessoas do que pode-se esperar, fornecendo-lhes ferramentas, incentivos e condições.

A web amplia a criatividade e agrega esforços pela criatividade generalizada.

Assim como a web, a gestão deve ser construída por uma arquitetura de participações.

Processos horizontais de controle e coordenação.

A web não foi criada nem comandada por hierarquia, facilitando a coordenação sem os efeitos da burocracia.

Como resultado desta estrutura, a web evoluiu mais rápido do que qualquer outra coisa que o homem criou.


Por que a web vai virar a gestão de cabeça para baixo?

∞ Todos tem o direito de opinar

∞ As ferramentas de criatividade são amplamente distribuídas.

∞ É fácil e barato fazer
experiências.

∞ A capacidade conta mais do que cargos e credenciais.

∞ O comprometimento é voluntário.

∞ O poder e concedido pela base.

∞ A autoridade é fluida e depende do valor agregado.

∞ As únicas hierarquias são as naturais.

∞ Quase tudo é descentralizado

∞ As comunidades são autodefinidas e as pessoas têm acesso a uma fonte abundante de informações.

∞ As idéias competem em pé de igualdade.

∞ É para fácil compradores e vendedores se acharem.

∞ Os recursos são livres para perseguir oportunidades.

∞ AS DECISÕES SÃO TOMADAS ENTRE USUÁRIOS.

GOOGLE: Qualquer semelhança entre os fatos é mera coincidência?

Finalizando esta etapa de trabalho, deixamos uma pergunta para que seja pensada, repansada e comentada!

Após a comparação entre a web 2.0 e a gestão 2.0 estamos aptos a responder:

Por trabalhar com a internet e ser liderada pela geração Y, é coincidência que o Google seja considerado o melhor lugar para se trabalhar nos EUA?

Segue um trecho de publicação de comunidade do via6 (http://www.via6.com/topico.php?tid=123701) para inspirar as repostas.

...Sujou a roupa? Leva para o escritório. A lavanderia da Google fica aberta 24 horas. Tá precisando trocar o óleo do carro? Enquanto trabalha, a oficina da Google dá um tapa no carango. Se estiver sujo, o lava carros da Google dá o toque final. O verão tá chegando e você quer entrar no shape? Dá uma passada na big huge academia de malhação da Google. Tá faltando motivação para malhar? A Google subsidia o personal trainer. Tá estressado? Passa na sala de massagem do escritório. Já domina o inglês? Inscreva-se nas aulas de Mandarin, Japonês, Espanhol e Francês. Chegou o dia decomemorar o aniversário de casamento com a patroa? A equipe de concierge da Google faz a reserva para o jantar no melhor restaurante da cidade. Quer comprar um carro novo? Se escolher um carro híbrido, a Google te dá US$ 5 mil para comprar o carro. Você conhece algum amigo que se encaixa naquela posição recém aberta na Google? Se a companhia fechar negócio com o cidadão, o googleniano leva 2 mil dólares para casa. Nasceu o filhote? PARABÉNS! A Google te dá 500 doláres para bancar os gastos extras com o pimpolho nas primeiras quatro semanas. Sente-se sozinho e deseja fazer novas amizades? Compareça as festas TGIF (Thanks God Its Friday!) onde o networking rola solto. Tá cansado de dirigir até o escritório? Sem problemas, o ônibus da empresa pega você em uma das dezenas de paradas pela cidade. Ops, não viu nenhuma novidade nesse benefício? E se eu te disser que todos os ônibus da Google são equipados com rede sem fio wireless para você se conectar a web no caminho para o escritório? Melhorou?

E tem mais, cada um dos 10 mil funcionários da Google tem direito a:

* Ficou doente, fica em casa. O funcionário tem "sick days unlimited".

* Passeio anual grátis em estacão de ski, todas as despesas pagas.

* Fantástica Série de Palestras semanais com FAMOSAS e RELEVANTES personalidades.

* Comida grátis (chocolate, refrigerante, iogurte etc).

* Equipe grátis de médicos residentes.

* Piscina, quadra de vôlei, paredes para escalar, scooters e mídiacenters.

* 20% do tempo de trabalho livre para se dedicar a projetos FORA DO TRABALHO.

A Google oferece tantos benefícios aos googlenianos, que o difícil não é trazer o funcionário para o trabalho, mas mandá-lo embora para casa. A turma simplesmente não tem motivos para ir embora!

A Google não é um clube de campo paizão. Eles não estão relaxados. Eles querem mudar o mundo.

"Organizar, disponibilizar e tornar útil toda a informação disponível no mundo."

Inspirado por essas histórias, um empresário brasileiro da indústria detecnologia, líder de 300 pessoas, implementou boa parte dessas idéias em sua empresa. Café-da-manhã a vontade, cafeteria abundante, artes e música por todos os escritórios, carros da empresa, horário livre para ir e vir, bônus agressivo.

RESULTADO: Complacência generalizada.

A empresa quebrou 24 meses depois. Pergunta que não quer calar: Por que a oferta de tantos benefícios gerou senso de urgência na Google, enquanto na pequena empresa brasileira gerou complacência?

Aguardamos os comentários...